當投資 10 億元的新自來水廠在遂寧拔地而起，遂寧發展水務投資有限公司（以下簡稱 “遂寧發展水務”）卻面臨著一個關鍵命題：如何讓傳統國企的管理機制跟上現代化水務運營的步伐？作為遂寧市屬國有獨資企業，其長期存在的 “人員能進不能出、干部能上不能下、收入能增不能減” 等問題，成為制約企業發展的核心瓶頸。三顧咨詢以 “問題靶向治療 - 系統方案落地 - 轉型成效顯現” 為邏輯主線，助力企業完成從 “經驗管理” 到 “制度管理” 的跨越，打造國企三項制度改革的水務行業標桿。
改革前夜：水務國企的發展困局
遂寧發展水務成立于 2011 年，由遂寧發展投資集團全資控股，承擔著區域供水、污水處理等民生保障職責。隨著新水廠建成投產，企業規模與業務復雜度大幅提升，但內部管理體系卻顯滯后：
·組織管控失效：缺乏清晰的集團化管控模式，總部與下屬事業部權責邊界模糊，年度經營計劃制定、實施控制等核心環節存在管理真空，導致新水廠投產初期運營效率低于行業標準 15%。
·人員結構僵化：“定崗定編” 缺失，部分崗位人浮于事，而新水廠所需的工藝技術、安全管理等專業人才缺口達 20%；中層管理崗位 “論資排輩” 現象突出，年輕骨干晉升通道堵塞。
·薪酬激勵失衡：薪酬分配與崗位價值、個人能力、業績貢獻脫鉤，“大鍋飯” 現象嚴重；激勵性薪酬占比不足 30%，且未與水廠運營效率、成本控制等核心指標關聯，員工積極性受挫。
·績效體系粗放：績效考核側重 “完成基本工作”，缺乏對水質達標率、能耗控制、客戶滿意度等關鍵指標的量化考核；考核周期長、反饋滯后，無法及時糾偏運營問題。
【組織體系】
【薪酬體系】
破局路徑：三項制度改革的 “水務定制方案”
針對遂寧發展水務的行業特性與管理痛點，三顧咨詢以 “勞動、人事、分配” 三項制度改革為核心，構建 “組織 - 人力 - 薪酬 - 績效” 四維聯動解決方案：
1.集團化管控體系搭建：從 “松散管理” 到 “權責清晰”
·管控模式設計：采用 “戰略管控 + 運營監控” 的混合模式，明確總部 “戰略規劃、資源配置、風險管控” 三大核心職能，下屬事業部聚焦 “生產運營、客戶服務、成本控制” 等執行層面，通過《權責劃分清單》界定 28 項核心事項的決策流程。
·組織架構優化：總部增設 “生產技術部”“安全監管部” 填補專業職能空缺，下屬單位按 “自來水廠、污水處理廠、工程公司” 三大業務板塊劃分事業部，實現 “專業分工、協同高效”。
·管控條線落地：建立 “年度經營計劃 - 季度跟蹤 - 月度分析” 的閉環管理機制，總部對事業部重點經營指標偏差超 10% 的事項啟動預警，確保新水廠投產后運營穩定。
2.人事制度改革：從 “論資排輩” 到 “能上能下”
·定崗定編科學化：基于水務行業標準與企業實際，通過 “工作量寫實法”“崗位價值評估” 完成全公司 126 個崗位的定編，精簡冗余崗位 15 個，同時為新水廠新增工藝工程師、安全專員等關鍵崗位 12 個。
·中層競聘市場化：制定《中層人員競聘方案》，對 8 個事業部經理崗位實行 “公開報名、筆試 + 答辯 + 業績承諾” 的競聘機制，其中 3 名年輕骨干通過競聘晉升，平均年齡下降 5 歲，專業匹配度提升 40%。
·人員能進能出機制：建立 “市場化招聘 + 內部優化” 的人員流動機制，面向社會招聘水處理、機電設備等專業人才 18 名；對考核不稱職的 3 名員工實行 “轉崗培訓 + 績效改進”，仍不達標者予以降崗或解除合同。
3.薪酬體系重構：從 “大鍋飯” 到 “價值導向”
·薪酬結構優化：設計 “崗位工資 + 能力工資 + 績效工資 + 特殊激勵” 的四維薪酬體系，其中績效工資占比根據崗位類型差異化設置：管理崗 40%、技術崗 35%、操作崗 30%，強化 “多勞多得” 導向。
·價值量化掛鉤：通過崗位價值評估確定工資等級，使污水處理廠廠長、自來水廠工藝主管等關鍵崗位薪酬提升 20%-30%，與市場水平接軌；普通操作崗薪酬根據技能等級動態調整。
·特殊激勵補充：設立 “降本增效獎”“技術創新獎”，對實現能耗下降、水質提升的團隊或個人給予專項獎勵，激發員工在新水廠運營中主動優化工藝、控制成本。
4.績效體系升級：從 “模糊考核” 到 “精準激勵”
·指標體系行業化：針對不同業務板塊設計差異化 KPI，自來水廠側重 “水質達標率（權重 30%）、供水保證率、單位水耗”；污水處理廠聚焦 “出水達標率、污泥處置合規率、藥劑消耗控制”；總部職能部門考核 “服務響應速度、風險管控成效” 等指標。
·考核周期精細化：實行 “月度跟蹤、季度考核、年度總評”，對水廠運營的關鍵指標（如水質、能耗）每月分析，及時發現并解決新水廠投產初期的工藝調整問題。
·結果應用剛性化：考核結果與薪酬發放、崗位調整、培訓發展直接掛鉤，年度考核優秀者薪酬上浮 10%-20%，連續兩年不合格者降崗降薪，打破 “干好干壞一個樣” 的局面。
改革成效：從 “低效運營” 到 “標桿示范”
通過系統化改革，遂寧發展水務實現管理效能與經營業績的雙重突破，成為區域國企改革樣板：
·組織效能提升：集團化管控使新水廠運營效率達標周期縮短至 3 個月，較行業平均水平快 50%；總部對下屬單位的管理響應速度提升 60%，重大運營問題解決時效從 7 天壓縮至 3 天。
·人才活力迸發：中層管理團隊專業匹配度從 65% 提升至 90%，年輕骨干占比提高 25%；關鍵崗位人才留存率從 70% 升至 92%，為新水廠穩定運營提供人力保障。
·薪酬激勵見效：薪酬與業績關聯度顯著提高，激勵性薪酬占比提升至 45%；同崗位薪酬差距拉大到 30%，“價值貢獻決定收入” 的導向形成，員工主動提出降本增效建議 23 條，年節約運營成本超 500 萬元。
·經營業績增長：自來水廠水質達標率穩定在 99.9%，客戶滿意度提升至 95 分；污水處理廠能耗下降 8%，污泥處置合規率 100%；公司整體營收同比增長 18%，成功邁出集團化擴張的第一步。
案例啟示：國企改革的 “行業適配性” 思考
遂寧發展水務的改革實踐揭示了國企三項制度改革的核心邏輯：脫離行業特性的 “一刀切” 改革難見實效。三顧咨詢的服務亮點在于：一是緊扣水務行業 “民生保障、安全第一、成本敏感” 的特性，將水質、安全、能耗等核心指標融入考核體系；二是平衡 “改革力度” 與 “穩定大局”，在推行競聘上崗、末位淘汰的同時，通過轉崗培訓、技能提升幫助員工適應新要求；三是建立 “制度 + 文化” 的長效機制，將 “精益求精、安全供水” 的水務精神融入管理制度，推動 “制度管理” 向 “文化管理” 升華。這種 “行業定制化” 改革路徑，為同類國企轉型提供了可復制的經驗。
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